INTRODUCTION
Aujourd’hui, l’administration
publique béninoise est en pleine transformation à l’ère de la digitalisation.
Les procédures administratives sont presque automatisées, les travailleurs sont
contraints à donner le meilleur d’eux-mêmes pour servir convenablement les
demandes des usagers de la fonction publique. Autrement dit, la gestion du
service public a évolué à l’ère du numérique. Toutefois malgré cette avancée, il
existe encore des difficultés qui entravent le rayonnement de l’administration
publique béninoise. Pour Sounnouvou (2021), l'administration publique béninoise
est reconnue comme très peu efficace sous prétexte qu’elle manque de contrôle
régulier dans ses locaux entrainant ainsi des pertes de temps, l'absence de
base aux prises de décisions, la compromission de l'exécution des projets de
développement, etc. ». Cependant, on se demande si certaines pratiques ou
habitudes ne méritent pas d’être mis au cœur des préoccupations au niveau des
instances de décisions. On peut à titre d’exemple relever le cas des absences
répétées dans les administrations publiques de nos jours.
En effet, l’administration publique
est connue comme un lieu où le taux d’absentéisme reste très remarqué. Une
fameuse situation qui est souvent couverte par une fétiche expression commune
« Il ou elle vient de se lever… ». Un phénomène qui semble être ignorés
par les autorités mais qui demeure un puissant obstacle pour la parfaite
satisfaction des usagers du service public. Pour Antoine (2010), le sujet de
l’absentéisme en entreprise trouve son intérêt principal dans les impacts qu’il
génère, aussi bien sur l’organisation, sur les salariés ou sur la société toute
entière. C’est justement à ce titre que Peutot (2021) pense que c’est un véritable
fléau pour les entreprises, l’absentéisme influe sur la motivation des employés,
leur productivité et peut entraîner un coût financier important pour l’organisation.
A la Mairie de N’Dali, une structure
décentralisée de l’Etat, dans laquelle nous avons effectué notre stage dispose
d’un effectif moyen mais dont la gestion reste très difficile à cerner du point
de vue administratif. Ce fut l’occasion pour nous de constater que les agents s’absentent
souvent à leur poste, d’autres se sentent moins considérés. De même, fort est
de constater que certains agents accusent souvent de retard
pour se présenter à leur poste ; on note aussi l’absence d’évaluation du
personnel et le retard dans la transmission des dossiers, sans oublier la
démotivation de certains travailleurs. Une telle situation n’est pas sans conséquences sur la
performance de l’administration et surtout la satisfaction des usagers. Ainsi, dans
l’optique de mieux appréhender le concept de l’absentéisme, de son
influence sur l’administration publique et son personnel, autrement dit de
dévoiler les raisons professionnelles, sociales et individuelles vis-à-vis de
ce phénomène que nous
avons choisi de rédiger notre mémoire sur « Analyse
de l’absentéisme dans les structures décentralisées au Bénin : cas de la
Mairie de N’Dali ».
Pour aborder cette thématique, nous
avons adopté un plan tripartite. Le premier chapitre présente le cadre
institutionnel et état des lieux. Quant au deuxième chapitre, il est consacré
au cadre théorique et méthodologie de recherche. Le troisième chapitre met l’accent
sur la présentation, analyses des résultats et suggestions.
Chapitre
1: Cadre institutionnel de l'étude et état des lieux
Ce
chapitre est consacré à la présentation de la Mairie de N’Dali à travers son
historique, son fonctionnement (section
1) puis l’état des lieux (section
2).
Section
1: Présentation du cadre institutionnel de l’étude
Dans cette section, nous présentons
l'historique de la Mairie de N’Dali, sa mission, ses objectifs, ses activités, son
organisation puis son fonctionnement.
Paragraphe 1 :
Présentation de la Mairie de N’Dali
Ici,
il question de la présentation de la Mairie de N’Dali à travers son historique,
sa mission, ses objectifs et ses activités.
1.1.
Présentation de la
commune de N’Dali
Située au cœur du département du Borgou, entre 2° et 2° 40’’ de
longitude Est ; 9° et 10° de latitude Nord, la commune de N’Dali est limitée au
Nord par les communes de Bembèrèkè et de Sinendé, au Sud par les communes de
Parakou et de Tchaourou, à l’Ouest par les communes de Djougou et de Péhunco et
à l’Est par les communes de Nikki et de Pèrèrè. Elle couvre une superficie de
3748 Km2 représentant 14,50% de la superficie du département et 3,27% de la
superficie totale du Bénin. N’Dali centre, chef-lieu de la commune est distant
d’environ 60 km de Parakou (chef-lieu du département du Borgou). La population
est estimée à 175 258 habitants en 2022, le Bariba est la langue principale
parlée de cette commune et l’activité principale est l’agriculture. L’ensemble
des villages et agglomération administré par la mairie de N’Dali était avant la
décentralisation sous la coupe de la mairie de Parakou. L’adoption des
différentes lois de la décentralisation dont la plus expressive en termes de
réforme des collectivités territoriales et la loi N°97-029 du 15 janvier 1999
qui crée 77 communes autonomes a donné naissance à la collectivité territoriale
de N’Dali. L’ère de la décentralisation a réellement amorcé en 2002 après le
vote des textes du 15 janvier 1999. Dès lors, le Bénin compte aujourd'hui
soixante -dix-sept (77) communes dont N'Dali.
1.2.
Mission, objectifs et activités de la Mairie de N’Dali
Les missions (1) précèdent les objectifs (2) et les
activités de la structure (3).
1-
Mission
La Mairie est une collectivité territoriale qui a pour principale mission
de satisfaire certains besoins quotidiens de la population. Ses attributions
sont multiples : état-civil, urbanisme et logement, écoles et équipements,
activités culturelles, santé et aide sociale, police. La mission de la mairie
de N’Dali est d’ordre public. A ce titre, à côté de la mission principale qui
est la satisfaction de l’intérêt général de la population, la Mairie de N’Dali
doit :
ü promouvoir le développement urbain ;
ü recouvrer les impôts et taxes ;
ü maintenir l’ordre public.
Pour assurer la gestion quotidienne et réaliser ses actions publiques
locales, la commune est dotée d’une organisation composée de services
administratifs et techniques. Elle peut décider de gérer certaines activités en
créant les services municipaux nécessaires, la commune peut aussi déléguer la
gestion d’une activité à un établissement public, une société privée ou une
association. Pour mettre en commun certaines actions et réduire leurs coûts, la
ville peut décider de s’associer avec d’autres communes qui mettent alors en
commun leurs moyens.
2-
Objectif
La Mairie de N’Dali a comme objectifs de :
ü promouvoir le développement à la base ;
ü conserver et administrer les propriétés de la commune et prendre en
conséquence tout acte
ü conservatoire des droits ;
ü veiller à la préservation des conditions d’hygiène notamment en œuvrant
pour une plus
ü grande extension du réseau hydraulique de la ville ;
garantir la sécurité
des citoyens ;
ü faciliter l’accès aux soins de santé de qualité ;
ü accroître le nombre d’infrastructures sociocommunautaires et culturelles..
3-
Activités
Les principales activités de la Mairie consistent à :
ü gérer les ressources humaines de la Mairie ;
ü collecter les impôts et taxes ;
ü mobiliser les ressources financières internes et externes ;
ü impulser le développement local à travers des projets ambitieux ;
ü fournir des prestations à la population ;
ü prospecter et dynamiser l’économie locale ;
ü mener des actions directes au profit des populations pour améliorer la
qualité et le niveau de vie des populations ;
ü légaliser des documents et la délivrance des cartes d’identité
Paragraphe
2 : Aspect organisationnel et fonctionnel de la Mairie de N’Dali
La présentation des organes de
décision (2.1) précède ceux fonctionnels (2.2) et opérationnels (2.3).
2.1.
Organes de décision
La Mairie de N’Dali conformément aux
dispositions de l’article 3 de la loi 97-029 du 15 janvier 1999 et récemment de
la loi n° 2021-14 du 20 décembre 2021 de trois organes de décision. Il s’agit
de l’organe délibérant qu’est le conseil municipal et des organes exécutifs que
sont la municipalité et le secrétariat exécutif.
1- Le Conseil Communal (CC)
La commune de N’Dali est administrée
par vingt-cinq (25) conseillers issus des élections communales. C’est le
conseil qui élit le Maire et les chefs d’arrondissement. Il faut également
signaler la présence des présidents de différentes commissions permanentes
parmi les vingt-cinq (25) conseillers. Le conseil municipal dispose d’un
pouvoir de délibération dans les domaines spécifiés par la loi, notamment le
budget, le plan, de développement communal, le développement économique,
social, sanitaire, culturel et scientifique, la protection de l’environnement,
l’amélioration du cadre de vie, la coopération décentralisée. Le fonctionnement
du conseil communal est régi par le décret N°2001-414 du 15 octobre 2001 (le
guide du Maire, mission de décentralisation, février 2003) fixant le cadre
génal du règlement intérieur des conseils communaux qui peut être complété par
des règles particulières propres à chaque commune.
2- La Municipalité
Elle est composée du Maire assisté
de sept (07) dont deux (02) adjoints directs et cinq (05) délégués que sont les
chefs d’arrondissement.
Elle a pour mission :
ü assurer la bonne exécution des
décisions du Conseil Municipal ;
ü assurer la gestion administrative de
la commune ;
ü gérer les ressources et les
patrimoines de la commune ;
ü présenter la commune devant les
tribunaux et dans les actes de la vie civile.
Conformément à l’article 38 de la
loi n° 97-029 du janvier 1999, le Maire de N’Dali et ses adjoints sont élus par
le Conseil Municipal, au scrutin uninominal secret et à la majorité absolue,
pour la même durée que le Conseil Municipal. Le Maire et ses adjoints forment
la Municipalité qui se réunit au moins une fois par mois. La Municipalité ne constitue
cependant pas, au sens juridique du terme, un organe de la commune. Il s’agit
en fait, d’une structure consultative et de suivi de l’action municipale.
3- Le Secrétariat Exécutif (SE)
Placé sous l’autorité hiérarchique
directe du Maire, le Secrétaire Exécutif est le principal animateur des
services administratifs communaux dont il veille au bon fonctionnement. Il est
assisté en cas de besoin, d’un Secrétaire Exécutif Adjoint qui le remplace en
cas d’absence. Ce dernier peut recevoir des délégations d’attributions de lui
et sous sa responsabilité.
Le secrétariat exécutif :
ü élabore l’organigramme des services
de la mairie pour délibération par le conseil de supervision ;
ü organise le processus d’élaboration
des documents de planification ;
ü propose le plan de travail annuel de
la mairie pour validation par le conseil de supervision ;
ü nomme aux emplois communaux pour
lesquels la loi ou la règlementation ne fixe pas de dispositions particulières
de nomination ;
ü met fin, en cas de nécessité, aux
fonctions des personnes nommées et en rend compte au conseil de supervision ;
ü nomme la personne responsable des
marchés publics communaux.
Pour mieux satisfaire la population
et atteindre ses objectifs, la mairie dispose de quatre (04) Services que voici :
1- Le Service des Affaires
Administratives et Financières (SAAF)
Ce service est en charge de tout ce
qui a rapport aux questions financières de la mairie. Le SAAF a pour tâche :
ü préparer l’avant-projet du budget de
la commune ;
ü assurer la gestion financière de la
commune ;
ü assurer la mobilisation des
ressources financières propres de la commune ;
ü contribuer à la mobilisation des
ressources fiscales ;
ü contribuer à l’élaboration des
documents de planification de la commune ;
ü préparer le compte administratif de
la commune ;
ü participer à l’élaboration des
dossiers d’emprunt ;
ü assurer la préparation et le suivi
des volets financiers des conventions et contrat de location, de gestion,
d’affermage, de concession de services publics ;
ü suivre la passation des marchés
publics communaux ;
ü gérer le stock et le patrimoine de
la commune ;
ü réaliser les études en matière
financière au sein de la commune ;
ü assurer la préparation et le suivi
de la mise en œuvre des actes de gestion de la carrière du personnel de la
commune ;
ü élaborer et déposer le rapport
Hebdomadaire, mensuel, trimestriel et annuel d’activités du service.
2- Service du Développement Local et de
la Planification (SDLP)
Le Service du Développement Local et
de la Planification se charge de :
ü conduire le processus d’élaboration
du Plan de Développement Communal (PDC) ;
ü suivre la mise en place des
dispositions institutionnelles de mise en œuvre du PDC ;
ü assurer la mise en œuvre du
dispositif de suivi-évaluation du PDC ;
ü conduire les études prospectives de
faisabilité des projets /programmes de développement ;
ü tenir le répertoire des groupements,
associations, ONG et tout partenaire au développement œuvrant dans la commune ;
ü contribuer à l’établissement des
partenariats locaux, nationaux et internationaux ;
ü rédiger les projets de coopération
avec les partenaires extérieurs ;
ü effectuer le suivi et l’évaluation
de la mise en œuvre des accords de jumelage et de coopération ;
ü apporter un appui aux partenaires
extérieurs dans le cadre de la gestion des accords de jumelage et de
coopération ;
ü élaborer et déposer le rapport
hebdomadaire, mensuel, trimestriel et annuel d’activités du service.
3- Service Technique
Le service technique a pour rôle :
ü organiser les études sur les
stratégies de développement urbain dans la commune en collaboration avec le
responsable des affaires domaniales et le responsable de développement local ;
ü suivre l’état d’évolution des
infrastructures et équipements publics (voirie, réseau de drainage, patrimoine
immobilier communal) ;
ü préparer et suivre les études
techniques des projets d’investissement de la commune ;
ü assurer la préparation et le suivi
des cahiers de charges des acquisitions, prestations techniques et travaux ;
ü organiser et coordonner les
opérations de fourniture et de distribution de l’eau potable, le cas échéant,
conformément aux conventions signées avec l’Etat ou autres opérateurs ;
ü assurer la gestion des plans
d’urbanisme, d’aménagement et d’occupation de la commune ;
ü assurer la préparation matérielle
des manifestations officielles ;
ü élaborer et déposer le rapport
hebdomadaire, mensuel, trimestriel et annuel d’activités du service.
4- Service des Affaires Domaniales et
Environnementales
Ce service se charge de :
ü coordonner et contrôler les opérations
de lotissement et les travaux d’urbanisme et d’aménagement foncier ;
ü suivre l’évolution de l’occupation
des parcelles et zones loties et gérer les réserves foncières administratives
de la commune ;
ü participer à l’instruction des
dossiers de permis de construire et de démolir ;
ü contribuer au règlement des litiges
domaniaux ;
ü contribuer à l’amélioration de la
qualité de l’environnement ;
ü suivre la mise en œuvre des plans de
gestion environnementale des grands projets en cours dans la commune ;
ü étudier les évolutions du territoire
et apprécier les enjeux ;
ü veiller au reboisement des espaces
dédiés à la commune ;
ü appuyer les structures en charges
des opérations de lotissement ;
ü participer à l’élaboration des
documents de planification et de gestion de l’espace communal
ü contribuer à la vulgarisation des
lois et règlements en matière de gestion foncière et environnementale ;
ü élaborer et déposer le rapport
hebdomadaire, mensuel, trimestriel et annuel d’activités du service.
Les services du secrétariat administratif
sont commandés par le chef du secrétariat administratif.
2.3.
Fonctionnement
Le fonctionnement de la Mairie de
N’Dali est assuré par les élus sous l’œil du pouvoir exécutif.
1- Le pouvoir des élus
Le rôle principal du conseil est de s'assurer
que les services offerts répondent aux besoins de la communauté. La nature des
questions soumises au conseil peut varier selon la municipalité, mais tout
conseil doit adopter un budget et assurer l'équilibre financier de la
municipalité. Le conseil assume les droits et devoirs dévolus par la loi.
Ainsi, le conseil peut décider des orientations pour divers aspects de la
qualité de vie de la communauté, dont le développement économique, l'urbanisme,
l'approvisionnement en eau potable, l'assainissement des eaux usées, le
développement communautaire, les loisirs et la culture, etc. Les élus réunis en
conseil représentent la population ; ils prennent les décisions sur les
orientations et les priorités de la municipalité et en administrant les
affaires.
2. Le contrôle de l’État
Les décisions prises par une commune
sont contrôlées par l’État qui exerce un contrôle par le biais de la
préfecture, de la cour des comptes et récemment par les secrétaires exécutifs.
Le Préfet vérifie la légalité des décisions municipales au regard du Code
Général des Collectivités Territoriales et d’autres textes juridiques. La Cour
des Comptes examine périodiquement, la gestion des fonds et des projets de la
collectivité. La loi n° 2021-14 du 20 décembre 2021 renseigne qu’au titre de
ses attributions propres, le secrétaire exécutif assure :
ü l’organisation des services
communaux et l’exécution du service ;
ü la gestion des ressources humaines,
financières et matérielles de la commune ;
ü la gestion de l’information et de la
communication de la commune ;
ü la délivrance des permis et autres
autorisations que prévoient les lois et règlements dans les domaines de
compétences de la commune ;
ü l’attribution des marchés publics.
SECTION 2 : Des inputs à l’état des lieux
Cette section est consacrée aux
inputs disponibles au sein de la Mairie de N’Dali (paragraphe 1) et puis à
l’établissement du diagnostic organisationnel (paragraphe 2).
Paragraphe 1 : Des inputs
disponibles/Ressources disponibles
Les ressources sont indispensables
pour la meilleure exécution des tâches. Afin de mener à bien sa mission, la
Mairie de N’Dali dispose de diverses ressources à savoir : ressources
financières, humaines et matérielles.
1) Ressources matérielles
Pour l’accomplissement des tâches techniques,
la Mairie dispose de voitures et des motos de fonction. En ce qui concerne le
matériel de bureau, le bloc administratif dispose de nombreux ordinateurs, de
photocopieuses, d’armoire de bureau, d’onduleurs, d’imprimantes, de classeurs
métalliques et de tables.
2) Ressources financières
Diverses catégories de ressources
financières alimentent le budget de la commune de N’Dali. Il s’agit en
l’occurrence des recettes propres non fiscales constituées des droits de place
au marché, des recettes fiscales provenant des impôts et taxes, de l’occupation
du domaine public, des taxes publicitaires… La commune bénéficie également d’un
financement du Fonds d’Appui au Développement des Communes (FADeC).
3) Ressources humaines
La Mairie de N’Dali est une
structure décentralisée qui emploie (05) cinq catégories d’agents. Elle
comptait jusqu’à février 2023, trente-quatre (34) agents répartis dans
différentes catégories socioprofessionnelles. On retrouve au sein de la Mairie
de N’Dali quatre (04) catégories de la fonction publique : A ; B ; C ; D
Tableau
1: Répartition du personnel de la Mairie de
N’Dali par catégorie socioprofessionnelle
|
Catégories |
A |
B |
C |
D |
Total |
|
Effectif |
14 |
09 |
8 |
03 |
34 |
|
Pourcentage |
41,18% |
26,47% |
23,52% |
8,82% |
100% |
Source : Archives de la Mairie
de N’Dali, mai 2023
Paragraphe
2 : Déroulement de stage, activités réalisées et difficultés rencontrées
Il s’agit ici de présenter de façon
brève les observations de stage (2.1.) et d’en déduire l’état des lieux (2.2.).
2.1. Observation
de stage
Il s’agira ici de relater le déroulement
de notre stage (1) et ensuite de donner nos impressions et les difficultés
rencontrées (2).
1-
Déroulement du stage
Dans le but d’approfondir nos
connaissances sur les différentes activités liées à la gestion des ressources
humaines d’une part et pour répondre aux exigences académiques d’autre part,
nous avons sollicité un stage à la Mairie de N’Dali. Notre stage nous a été
accordé pour une période d’un mois du 02 mai 2023 au 02 juin 2023. Notons que
le stage s’effectue du lundi au vendredi de 8 h à 12 h 30 min et de 15 h à 18 h
30 min. À notre arrivée, nous avons été accueillis par le Chef personnel de la
Mairie qui nous a entretenus sur les modalités de déroulement du stage telles
que le respect de la hiérarchie, la ponctualité, l’assiduité, le dévouement,
etc. Ce dernier nous a affectés au service d’État civil de la Mairie où nous
avons travaillé durant un mois puis au service des ressources humaines où nous
avons passé le reste du temps.
2-
Tâches effectuées
Durant notre séjour dans la Mairie, nous
avons parcouru quelques services dans lesquels nous avons pris part activement
aux différentes activités qui s’y mènent. Les services parcourus sont : le
service de l’Etat-Civil et le service des Affaires générales.
Ø Au Service de l’État
civil
À ce niveau, nous avons eu à exécuter
les tâches suivantes :
-
la
recherche des registres des actes de naissance pour les usagers ;
-
l’établissement
des volets des actes de naissance ;
-
la
recherche des souches ;
-
la
saisie et la délivrance des actes de naissances, de mariages et de décès ;
-
la
saisie et la délivrance des certificats d’inscription ou de non-inscription ;
d’hébergement ou de non-hébergement ;
-
les
légalisations ;
-
les
photocopies.
Ø Au Service des Affaires
Générales
Au service des ressources humaines, nous
avons pu réaliser les tâches suivantes :
-
accueil
et orientation des usagers ;
-
actualisation
des dossiers du personnel en activité à la Mairie ;
-
enregistrement
des courriers arrivés et départs
-
classements
de divers documents (notes de service, autorisation de stages, attestation de
-
fin
de stage, congés).
3-
Impressions du stage et difficultés rencontrées
Le séjour à la Mairie a été plus ou
moins convivial. L’accueil et la sympathie des responsables ont facilité notre
intégration au sein de la structure. Les agents côtoyés n’ont ménagé aucun
effort pour mettre à notre disposition toutes les informations nécessaires afin
de mener à bien notre étude.
En dépit de l’amabilité et de la disponibilité
des responsables et des agents, nous avons rencontré des difficultés au cours
de notre stage notamment :
-
l’inexistence
d’un centre de documentation au sein de la Mairie a rendu nos recherches
documentaires un peu difficiles. Certes, il existe un bureau de documentation
et des archives, mais les documents qui s’y trouvent n’ont pas permis de faire
les recherches ;
-
la
réticence de certains agents ;
-
nous
n’avons pas pu réellement toucher du doigt notre spécialité au sein de la
Mairie ;
-
le
temps qui nous est imparti pour notre stage était relativement court pour
l’appréciation profonde de certaines réalités ;
-
la
lenteur dans la récupération des questionnaires distribués.
2.2. Etats des lieux
Ce
paragraphe traite des forces, faiblesses, menaces et opportunités de la Mairie
de N’Dali. L’analyse a été faite et consignée dans le tableau ci-dessous :
Tableau
2:
Analyse SWOT OU FFOM de la Mairie de N'Dali
|
DIAGNOSTIC
INTERNE |
|
|
FORCES |
FAIBLESSES |
|
ü Personnel jeune et dynamique ; ü Ambiance conviviale de travail ; ü Existence de registres d’état
civil ; |
ü Insuffisance de moyens de
communication ; ü Transmission de certaines
informations par voie informelle ; ü Insuffisance et vétusté des
matériels et outils de travail ; ü Retard des agents à leur poste ; ü Taux élevé d’absentéisme ; ü Absence d’évaluation du
personnel ü
Retard
dans la transmission des dossiers, ü
Report
des tâches de certains agents absents ü Démotivation de certains
collègues |
|
DIAGNOSTIC
EXTERNE |
|
|
MENACES |
OPPORTUNITES |
|
Absentéisme
grandissant |
ü
Aide
des partenaires au développement ; ü
Existence
de partenariat entre la Mairie de N’Dali et des organismes internationaux ; ü
Disponibilité
des entrées de capitaux due à la gestion des marchés ; |
Source :
Observation de stage, stage Mairie N’Dali, 2023
Chapitre 2 : Cadre théorique et
méthodologie de recherche
Dans ce chapitre, nous abordons le
cadre théorique de la recherche (section1)
Section
1 : Cadre théorique de base de l’étude
Dans cette section, il est question
de présenter la problématique de l’étude puis les objectifs de recherche.
Paragraphe 1 : Problématique et objectifs de recherche
Dans
ce paragraphe, nous présentons la problématique de la recherche, puis les
objectifs.
1.1.
Problématique de recherche
La
ressource humaine est un ensemble d’individus œuvrant activement dans
l’entreprise à temps plein ou à temps partiel, qui sont rémunérés pour le
travail effectué. Le personnel représente la ressource essentielle pour toute
organisation (Bouakil, 2013). En effet, c’est grâce au capital humain que les
autres ressources sont mises en combinaison pour atteindre le résultat escompté,
l’entreprise ne peut donc être performante sans l’apport de son potentiel
humain. Ce facteur doit être bien placé dans l’entreprise, pour pouvoir gérer
les tâches qui lui sont confiés, c’est-à-dire qu’il doit manifester de
l’enthousiasme envers son travail, et pour l’être ; il faut que le salarié
arrive à ressentir du bonheur, du plaisir et de la satisfaction à l’égard de
son travail et par conséquent généré une présence régulière dans le milieu de
travail. De nos jours, tant dans l’administration publique que dans le privé,
il est incontestable que la réalisation des objectifs fixés passe par
l’organisation stratégique des ressources disponibles. Toutefois, il est
souvent constaté dans certaines organisations que malgré la bonne volonté des
dirigeants à satisfaire les attentes des uns et des autres, certaines
situations entravent l’atteinte des objectifs organisationnels. Parmi elles,
nous avons le phénomène d’absentéisme qui gagne de l’espace dans les lieux de
travail et occupe une préoccupation dans l’esprit des dirigeants d’entreprises.
Cependant,
malgré les actions entreprissent par le pouvoir public pour éradiquer ce fléau
dans ses administrations, le phénomène prend de l’ampleur de plus en plus au
sein des administrations publiques, et la désorganisation causée par ce
phénomène social qui pollue l’administration béninoise mène de plus en plus le
service public vers le décor. L’absentéisme constitue donc une problématique
majeure pour les services des ressources humaines, et mettre en place des
actions correctives devient vital pour leur santé financière, le bon
fonctionnement et la qualité du service rendu aux usagers des administrations
publiques. Car, l'absence d'un travailleur peut entraîner non seulement des
conséquences sur les coûts mais aussi sur le moral des travailleurs présents au
travail. Le problème de l'absentéisme peut générer de la frustration chez les
superviseurs, diminuer la qualité des produits ou des services et ainsi
qu'entraîner des effets négatifs sur la satisfaction des usagers internes et
externes, voir même une perte de la clientèle ou des partenaires stratégiques. C’est pourquoi, l'absentéisme constitue une
problématique en management, toujours actuelle et pertinente comme objet de
recherche.
Pour
notre terrain d’étude le choix s’est porté sur la Mairie de N’Dali, une
structure décentralisée de l’Etat où nous avons remarqués au cours du stage une
gestion peu efficace des cas d’absences au rang des agents. Ainsi, la question
fondamentale de cette problématique s’énonce comme suit « En quoi les
facteurs socio-professionnels et individuels influencent-ils l’absentéisme dans
les administrations publiques ? » De cette générale se décompose des
questions spécifiques à savoir :
v quelle
est l’influence de l’âge, de la situation matrimoniale et de l’ancienneté sur
l’absentéisme à la Mairie de N’Dali ?
v comment
le facteur potentialité et capacité influence-t-il l’absentéisme dans la Mairie
de N’Dali ?
Ø Intérêt
de l’étude
Notre
intérêt pour ce sujet de recherche a été éveillé par différentes sources
d’inspirations, on peut citer notamment : les expériences vécues, relatives aux
évènements vécus durant notre stage, concernant les absences, ce qui a surgé en
nous l’envie de l’étudier. L’observation de l’entourage, faisant références à
ce qu’on remarque quotidiennement en dehors de notre cadre d’étude. De même,
étant en fin de formation pour être Responsable des Ressources Humaines, notre
problème primordial est de réaliser un travail scientifique permettant de
trouver diverses solutions qu’elles soient théoriques comme pratiques afin de
pouvoir régler les problèmes que rencontres la Mairie en matière de gestion du
personnel. C’est aussi l’occasion pour nous de de mettre en application les
connaissances que nous avons acquises au cours de notre formation en Gestion
Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEC).
1.2.
Objectifs de la
recherche
Les objectifs sont d’ordre général
et spécifique.
Ø Objectif général
L’objectif
général visé par notre étude est d’analyser les facteurs déterminants de
l’absentéisme à la Mairie de N’Dali afin de proposer des mesures idoines pour
sa réduction.
Ø Objectifs spécifiques
L’objectif général
retenu est décliné en deux (02) objectifs spécifiques à savoir :
v montrer
l’effet de l’âge, la situation matrimoniale et l’ancienneté sur l’absentéisme
dans la Mairie de N’Dali
v mesurer
l’impact du facteur potentialité et capacité sur l’absentéisme dans la Mairie
de N’Dali
Paragraphe 2 : Revue de
littérature et hypothèses
de l’ étude
Ici, il s’agit de clarifier certains
concepts clés ayant rapport au sujet de recherche (2.1), ensuite
2.1.
Clarification conceptuelle
Il est question de définir les concepts clés du sujet de
recherche.
Ø Absence au travail
Selon Boluze (2022), l’absence d’un
salarié à son lieu de travail aux heures où celui-ci devrait être à son poste
est considérée comme injustifiée dès lors qu’elle ne relève pas des cas d’absences
autorisées. Si le salarié ne se présente pas à son poste de travail sans
autorisation préalable de son employeur et sans pouvoir justifier d’un motif
valable d’absence, on parle alors “d’absence injustifiée”. A l’inverse sont des
absences justifiées, les absences d’un salarié liées aux :
ü congés payés,
ü RTT,
ü congés sans solde,
ü congés légaux dans le cadre d’un événement familial,
ü congés sabbatiques,
ü congés création d’entreprise,
ü arrêts maladie,
ü congés de proche aidant,
ü congés enfant malade,
ü absences liées à un accident de travail.
En dehors de ces hypothèses, toute
absence d’un salarié est considérée comme injustifiée.
Ø Absentéisme
Selon Alix (2023), on parle
d’absentéisme lorsqu’un salarié est absent de manière répétée sur son lieu de travail.
Pour Granger (2023), l’absentéisme,
par définition, désigne le phénomène d’absences répétées au travail alors que
la présence est requise.
Pour l’auteur, il s’évalue à l’échelle d’un individu, ou de la masse salariale dans sa
globalité. Ainsi, les absences
justifiées par un arrêt maladie ou un congé, en principe, ne doivent pas être
considérées comme de l’absentéisme.
Ø Taux d’absentéisme
Selon Peutot (2023),
indicateur RH, le taux d’absentéisme mesure le taux d’absence de l’ensemble des
employés dans une entreprise sur une période donnée. Au-delà de simplement
donner des chiffres, il met en lumière les dysfonctionnements d’une
organisation et lui permet d’évaluer le bien-être au travail. Pour être
acceptable, un taux d’absentéisme moyen annuel ne doit pas dépasser les 8 %. Il
témoigne d’une bonne santé de l’entreprise lorsqu’il affleure les 4 %.
Ø Structures
décentralisées
Décentraliser, c’est
créer, en dessous de la collectivité nationale, des collectivités territoriales
plus restreintes dotées de pouvoirs autonomes. Elles doivent être dotées à la
fois de la personnalité juridique jouir de l’autonomie financière et être gérées
par des conseillers élus. (Extrait de « Bénin, Comprendre la réforme de
l’administration territoriale en 45 questions », mai 1999, 2ème
édition.pp.13-16
2.2.
Synthèse
des travaux antérieurs
Cette rubrique fait le point des
contributions de certains auteurs à travers leurs ouvrages et articles.
2.2.1. Généralité sur la notion
d’absentéisme au travail
Selon Alix (2023), l’absentéisme
au travail peut également être dû à des motifs professionnels, notamment
:
- les
conditions de travail ;
- le
climat social ;
- l’ambiance
de travail au sein de l’entreprise ;
- le
stress professionnel ;
- les
maladies professionnelles ;
- les accidents
du travail.
Pour l’auteure, l’absentéisme au
travail peut poser d’importantes difficultés car cela perturbe le
fonctionnement de l’entreprise et peut engendrer un coût de remplacement élevé
pour l’employeur.
2.2.2. Les types et variables d’absentéisme
Pour Soltani (2018), les absences des agents
peuvent être justifiées et parfois subies (maladies, accidents de travail,
maladie professionnelle, …) ou injustifiées entraînant le plus souvent des
sanctions pour les salariés ne pouvant avancer les causes réelles de leurs
absences. Cette dernière catégorie d’absentéisme dénote la relation et le
comportement de salariés envers l’entreprise (fatigue, motivation ou non, bien
être au travail ou non...).
Les variables explicatives de
l’absentéisme sont multiples et peuvent être d’ordre sociodémographique,
organisationnel, en relation avec l’emploi, voire en relation avec la politique
de gestion des absences. Ainsi, nous avons :
- certains facteurs
sociodémographiques propres à chaque travailleur influencent sa présence au
travail tel que l’âge et l’état de santé, le sexe et la responsabilité. En
effet l’âge a été souvent considéré comme variable déterminante de
l’absentéisme. Plus le travailleur avance en âge plus ses responsabilités
familiales se multiplient et son état de santé devient fragile ce qui le
poussent de s’absenter. Le sexe et le statut civil favorisent l’absence des
femmes qui auront à leur charge la garde des enfants.
- les facteurs organisationnels
ayant trait à la nature d’activité de l’entreprise, sa taille, la présence ou
non du syndicat, la culture d’absence en son sein, influencent considérablement
l’absence des salariés. En effet le secteur d’activité à forte pénibilité
impacte l’absence des salariés, il s’ajoute la grande taille de l’entreprise
qui favorise plus d’absences. Au contraire les absences sont faibles dans une
petite entreprise ou les groupes de travail sont plus restreints favorisant une
cohésion plus grande. L’organisation syndiquée, en raison des améliorations des
conditions de travail, diminue l’absence des salariés. Le comportement
individuel est fortement influencé par la culture du groupe dans lequel il
évolue, le travailleur aligne ses absences avec celles des autres membres du
groupe.
- les facteurs relatifs à
l’emploi tel que la satisfaction envers son équipe, le type d’emploi et les
horaires de travail, l’ancienneté, les conditions de travail sont des facteurs
à forte influence de l’absentéisme. En effet le type d’emploi avec ses
caractéristiques propres (richesse de l’emploi, pénibilité, stress, taille du
groupe, niveau hiérarchique et responsabilité, le salaire, la perception de la
justice dans l’entreprise…) sont des variables pouvant être à l’origine de
l’absentéisme.
- les facteurs liés à la
politique de gestion de l’absence dans l’entreprise tel que la politique de
contrôle de l’absence, celle des congés de maladies, et celle de la
rémunération de l’absence expliquent à leur tour une partie de l’absentéisme.
Certaines entreprises, pour diminuer le taux d’absentéisme, instaurent des
règles et des dispositions à respecter telle que la justification de l’absence
maladie dans les 48 heures qui suivent, l’avertissement du supérieur
hiérarchique suffisamment à l’avance pour l’absence de longue durée. La
rémunération des congés de maladie, chez certaines entreprises, fait augmenter
le taux d’absentéisme (Soltani, 2018).
2.2.3. L’absentéisme un indicateur de la
motivation et du bien-être au travail
La motivation, de part son rôle
important dans la réussite des organisations, constitue un sujet clé dans le
discours managérial. Etudiée par plusieurs auteurs et psychologues, elle peut
être définie comme l’énergie et l’engagement dévoué qu’une personne consacre à
l’exécution d’une tâche. Appliquée au monde du travail, la notion de motivation
tend à se définir comme l'ensemble des éléments qui permettent à un individu
d'adopter un comportement efficace en entreprise, et de s'engager alors de
manière totale, volontaire et naturelle dans la réalisation de sa tâche. La
motivation ainsi définie nous conduit à parler du bien-être du travailleur. Ce
dernier, généralement lié à l’appréciation de chacun, est une sensation
agréable du travailleur bien qu’elle est difficile à mesurer par les dirigeants
de l’entreprise. Le bien-être sur le lieu de travail a été défini : « comme un
état d’esprit dynamique, caractérisé par une harmonie satisfaisante entre les
aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur, d’une part, et les
contraintes et les possibilités du milieu de travail, d’autre part ». (Rapport
sur la santé et bien-être sur les lieux de travail :
http://whqlibdoc.who.int/euro/r&s/EURO_R&S_31_fre. pdf )
Au vue des deux définitions il
apparaît nettement le lien d’appartenance de la motivation au bien-être du
travailleur. Plusieurs auteurs se sont intéressés à la psychologie du travail
et plus précisément au concept de la motivation. Nous essayons, de manière
concise, de présenter les apports de certains en la matière.
- Maslow (1940, 1970, cité par Soltani, 2018) préconise que tous les
êtres humains sont motivés pour satisfaire des besoins hiérarchisés allant de
ceux physiologiques jusqu’aux besoins d’accomplissement de soi.
- Herzberg
(1957, 1959, cité par Soltani, 2018), en développant la théorie des facteurs,
avance que la motivation du travailleur est dépendante de deux facteurs. Les
premiers, dits motivants, sont d’ordres interne et propres à l’individu tel que
le niveau de satisfaction de son travail, le niveau de responsabilité, la
reconnaissance sociale perçue…. Les seconds formant la théorie ‘’hygiène motivation’’
sont externes tel que la qualité de son environnement, de ses conditions de
travail, la sécurité de son emploi, le salaire, la qualité des relations entre
collègues, l’absence de « risques » dans son activité. La non satisfaction de
ses besoins entraîne des conflits et des comportements assimilés (absentéisme,
baisse de productivité…).
- Locke (1968, 1990, cité par Soltani, 2018), dans sa théorie de la
motivation dirigée par les buts, met en évidence que la motivation fluctue en
fonction du niveau des buts fixés, selon les individus et dans le temps. A son
tour il avance que la motivation est liée aux facteurs internes à l’individu
tel que la satisfaction, l’estime de soi, et ceux externes tel que la
reconnaissance sociale, l’évaluation, le salaire perçu et les relations
sociales dans l’entreprise (Zoltani, 2018).
En conclusion, force est de
constater que les théories précédemment présentées ont le même constat qui
stipule que la motivation est dépendante de deux facteurs essentiels
intrinsèques et extrinsèques, en plus des différences culturelles entre les
travailleurs. Ce constat se recoupe avec la théorie Y de Mr Gregor qui
considère que le travailleur cherche dans son travail la satisfaction et la
responsabilité pour s’impliquer au travail. Le contrôle et la punition
pratiqués par le pouvoir coercitif n’offrent pas de meilleurs résultats ; les
travailleurs choisissent de travailler au minimum et adoptent une attitude passive
(Théorie X du même auteur). Le deuxième constat est que les facteurs
intrinsèques et extrinsèques dégagés par ces auteurs et expliquant la
motivation convergent avec les facteurs organisationnels et à ceux liés à
l’emploi développés ci haut pour l’absentéisme. On peut donc avancer que la
motivation est une variable explicative de l’absentéisme. Les travailleurs
motivés et satisfaits, changent d’attitudes envers le travail, mobilisent leur
volonté, leur empathie (capacité de s'identifier à autrui dans ce qu'il
ressent) et leur créativité. Ils s’adhèrent mieux aux objectifs de
l’entreprise, s‘investissent plus au travail et évitent les absences
injustifiées.
Pour atteindre les objectifs fixés,
il s’avère utile dans la présente recherche de formuler les trois hypothèses
spécifiques ci-après :
Hypothèse n°1 : Plus les agents de la Mairie de
N’Dali sont âgés, anciens et mariés, plus ils s’absentent au travail.
Hypothèse n°2 : Les agents à grande potentialité et
capacité s’absentent le moins au travail à la Mairie de N’Dali
Section
2 : Méthodologie de recherche
Il s’agit dans cette section de
présenter notre méthodologie de recherche. Cette section est subdivisée en deux
paragraphes. Le premier paragraphe présent la procédure de réalisation de la
recherche et le deuxième paragraphe aborde le traitement des données et
conditions de validation des hypothèses.
Paragraphe 1 : Procédure de réalisation de la recherche
Ce
paragraphe traite de l’approche méthodologique utilisée, de la recherche
documentaire, de l’entretien.
2.1.1.
Choix du type
d’approche méthodologique
Tout
travail de recherche scientifique nécessite l’appui d’une approche conséquente.
C’est à cette exigence que répond le choix d’une approche dans notre démarche
méthodologique. L’organisation d’un travail de recherche autour d’hypothèses
formulées constitue le meilleur moyen de le mener avec ordre et rigueur. En
effet, une hypothèse de recherche met en exergue la relation entre deux
variables et procure à l’étude un fil conducteur particulièrement efficace qui,
à partir du moment où elle est formulée, remplace la question de l’étude dans
cette fonction même si celle-ci doit rester présente à l’esprit. Les hypothèses
étant des réponses anticipées a des problèmes, celles qui sont formulées ici
supposent la nature du réelle en ce sens qu’elles sont émises relativement aux
problèmes précédemment énumérés et auxquels ont été associées des causes
supposées. D’où l’approche retenue au cours de cette étude est l’approche
hypothético-déductive basée sur l’articulation d’hypothèses de recherches.
Ensuite il a été question de tester ces hypothèses en les confrontant aux
données collectées sur le terrain.
2.1.2.
Recherche
documentaire
Cette
phase de l’étude a consisté à visiter des bibliothèques, des centres de
documentations et certains sites internet. Cette revue nous a permis d’estimer
le niveau des travaux effectués. Elle a entre autres servi à concevoir la revue
de littérature à travers l’investigation de divers ouvrages et a permis de
jauger la pertinence des informations nouvelles indispensables à notre étude.
Après
cette phase, nous avons conduit la recherche sur le terrain dans le but de
rassembler les données primaires permettant d’infirmer ou de confirmer nos
hypothèses de recherche précédemment formulées.
2.1.3. Observation
L’observation faite pendant notre
période d’enquête et d’investigation nous a permis de mieux comprendre
l’organisation et le fonctionnement de la Mairie de N’Dali dans la gestion des
absences au travail. De cette observation, on comprend mieux le système de gestion
de l’absentéisme mise en place par la structure.
2.1.4. Entretien
Au
cours de la période d’étude, nous avons échangé avec les responsables de
l’entreprise ainsi que les collaborateurs internes dans le but de mieux
comprendre et mieux cerner les difficultés quotidiennes
2.1.5. Choix des répondants
et population mère de l’étude
Notre étude s’est réalisée à la
Mairie de N’Dali. Etant donné que la recherche, pour sa pertinence repose sur
le caractère objectif des données primaires à collecter sur le terrain, la
population cible est donc constituée des agents de ladite structure. Elle
compte trente-quatre (34) agents.
2.1.6. Méthode d’échantillonnage
Nous
avons orienté notre choix sur la méthode non probabiliste qui repose sur un
choix arbitraire des unités, c’est l’enquêteur qui choisit les unités et non le
hasard. C’est dans cette optique que nous avons opté pour un échantillonnage à
choix raisonné.
2.1.7. Définition et taille
de l’échantillon
Un
échantillon est défini comme un sous-ensemble de la population. Selon le
Petit-Larousse (2003), il s’agit du nombre de personnes à enquêter à
l’intérieur de chaque groupe cible.
Notre échantillon est constitué de
l’ensemble des employés de l’entreprise vu le nombre restreint de l’effectif,
soit 34 agents.
2.1.8. Elaboration du questionnaire
Pour
une meilleure compréhension du phénomène de l’absentéisme à la Mairie de N’Dali,
un questionnaire a été élaboré par rapport aux problèmes spécifiques au cours
de la recherche. Ce questionnaire nous a permis de recueillir l’avis des
employés sur le sujet de la recherche. Ainsi donc la touche finale est obtenue,
imprimée et est administrée aux différents employés.
Paragraphe 2 : Traitement des données et conditions de validation
des hypothèses
Ce paragraphe aborde dans un premier
temps le traitement des données et dans un second temps les conditions de
validation des hypothèses.
2.2.1. Modèle de l’étude
Le
modèle théorique testé est basé sur les variables considérées comme exogènes
(variables causant l’absentéisme) et sur la variable considérée comme endogène
(absentéisme). Il est représenté par la figure suivante :
Tableau
3
: Modèle testé
|
Variables
exogènes |
Variables
endogène |
||||||||||||
|
|
|
||||||||||||
Source :
A partir de la revue de littérature
2.2.2. Traitement des données
Dans
cette partie, il est présenté la collecte des données (1), le dépouillement et
le traitement des données collectées (2), l’analyse de ces données (3), ainsi
que les limites de l’étude (4).
2-2-2-2 . Collecte des données
La
collecte des données a été réalisée à travers la méthode sur support papier
intitulée
Interview
Papier et Crayon (IPC).
Après
la collecte des données, il est question de saisir les informations obtenues
dans l’ordinateur. Une fois que les données sont saisies, il est indispensable
de les traiter.
2-2-2.3. Dépouillement et traitement des données
collectées
Les
données collectées ont été dépouillées et traitées manuellement. Elles ont été
ensuite introduites dans la base de données puis traitées grâce au logiciel
SPSS.
2-2-2-4 . Analyse des données collectées et traitées
Les
données collectées, une fois dépouillées, saisies et traitées ont été
analysées. Le modèle théorique ci haut présenté a été testé, par le biais du
logiciel SPSS, en empruntant le tri croisé simple pour connaître les variables
indépendantes associées à l’absentéisme (variable dépendante). Cette méthode a
été choisie parce que les variables indépendantes du modèle sont de diverses
catégories (quantitative d’intervalle, qualitative nominale, qualitative
ordinale) ce qui peut fausser les résultats avec une méthode de régression.
2-2-2-5. Conditions de validation des hypothèses et limite de l’étude
Cette
partie traite dans un premier temps des conditions de validation des hypothèses
et dans second temps des limites de l’étude.
2-2-2-6. Conditions de validation des
hypothèses
Cette
partie aborde les conditions de validation des hypothèses.
ü Validation
de l’hypothèse n°1
Pour
un pourcentage supérieur à 50%, l'hypothèse 1 est validée et pour un
pourcentage inférieur à 50% l'hypothèse est rejetée.
ü Validation
de l’hypothèse n°2
Pour
un pourcentage supérieur à 50%, l'hypothèse 2 est validée et pour un pourcentage
inférieur à 50% l'hypothèse est rejetée.
2-2-2-7. Limite de l’étude
Dans
le cadre de la rédaction de notre mémoire sur l’analyse de l’absentéisme à la
Mairie, nous avons rencontré un certain nombre de difficultés. Il s’agit entre
autres de :
-
-
Chapitre
3 : Présentation des résultats d’enquête
aux conditions de
mise en œuvre des solutions
Ce
dernier chapitre, qui comporte deux sections, aborde successivement la
présentation, l’analyse des résultats et la discussion (section 1) puis les
approches de solutions et conditions de mise en œuvre (section 2).
Section
1 : De la présentation des résultats d’enquête à la validation ou non des
hypothèses
Cette
section présente la collecte et l’analyse des données (Paragraphe 1), puis les
approches de solution aux problèmes identifiés pour l’amélioration du système
de communication (Paragraphe2).
Paragraphe 1 : Présentation et analyse des résultats
Pour
analyser les résultats de l’enquête (1.2), il convient au préalable de les
présenter (1.1).
1.1.
Présentation
des résultats
Tableau
4:
Présentation groupées des résultats d’enquêtes à la Mairie de N’Dali
|
Eléments |
Effectifs |
Pourcentages |
|
|
Sexe |
Masculin |
25 |
73,52% |
|
Féminin |
09 |
26,48% |
|
|
Situation matrimoniale |
Mariés |
28 |
82,35% |
|
Célibataire |
06 |
17,65% |
|
|
Age |
Moins de 40ans |
15 |
44,11% |
|
40ans et plus |
19 |
55,89% |
|
|
Ancienneté |
1-4ans |
06 |
17,65% |
|
5-9ans |
05 |
14,70% |
|
|
10ans + |
23 |
67,64% |
|
|
Niveau d’étude |
Supérieur (BTS, Licence, Master) |
14 |
41,17% |
|
Secondaire |
16 |
47,06% |
|
|
Primaire |
04 |
11,76% |
|
|
Catégories socioprofessionnelles |
Cadres |
09 |
26,47% |
|
Exécutants |
25 |
73,53% |
|
|
Satisfaction au travail |
Oui |
30 |
88,24% |
|
Non |
04 |
11,76% |
|
|
Motivation au travail |
Oui |
27 |
79,41% |
|
Non |
07 |
20,59% |
|
|
Satisfaction de la promotion |
Oui |
19 |
55,88% |
|
Non |
15 |
44,11% |
|
|
Satisfaction du poste et
responsabilités |
Oui |
33 |
97,06% |
|
Non |
01 |
2,94% |
|
|
Appréciation du style de
commandement |
Participatif ou démocratique |
13 |
38,23% |
|
Permissif |
04 |
11,76% |
|
|
Autoritaire |
17 |
50% |
|
|
Distance parcourue par rapport
au lieu de travail |
5km |
06 |
17,64% |
|
Moins de 5km |
11 |
32,35% |
|
|
Très proche |
17 |
50% |
|
|
Propriétaire du moyen de
transport |
Oui |
21 |
61,76% |
|
Non |
13 |
38,34% |
|
Source : Traitement des données, mai 2023
L’effectif
étudié est de 34 agents travaillant dans divers services. L’étude par
questionnaire montre les caractéristiques suivantes :
La
structure sociodémographique fait apparaître que 73,52% sont des hommes, 82,35%
sont mariés, 55,89% de l’effectif étudié sont âgés de plus de 40 ans, 67,64% de
l’effectif ont une ancienneté supérieure à 10 ans, 41,17% ont le niveau
supérieur et 47,06% ont le niveau du secondaire, 26,47% sont des cadres et 73,53%
sont des employés et 72% ont un contrat de travail à durée indéterminée.
L’étude
sentimentale montre que 88,24% sont satisfait du travail et éprouvent un
sentiment d’appartenance à l’entreprise, 79,41% sont motivés par leurs
supérieurs, 55,88% sont satisfaits de la promotion et pensent qu’il y a
justice, 97,06% pensent qu’ils exécutent un travail qui leur est adapté et
qu’ils exécutent sans difficultés leur travail, 50% pensent que le style de
commandement est autoritaire.
Le lieu
d’habitation indique que 17,64% habitent à plus de 5km, 32,35% moins de 5 km et
le reste sont proches du lieu de travail et Plus de 61,76% utilisent leurs
moyens propres de transport. Les taches exécutées par les travailleurs sont des
tâches administratives, des tâches de conception et des tâches techniques.
Etudes quantitatives
Dans cette
étude nous avons eu recours à l’approche universaliste stipulant une relation
directe entre les variables sociodémographiques, celles organisationnelles et
celles liées à l’emploi prises isolément et l’absentéisme. Nous comptons
analyser cette relation à travers certaines variables prises de manière isolée
pour l’organisation. La collecte des données sur les variables ci-dessus
indiquées du modèle a été puisée de la réponse des agents de la Mairie de
N’Dali à un questionnaire. Pour des raisons de simplicité des calculs nous avons
retenu les variables, ayant le caractère individuel, suivantes :
ü les
variables explicatives : L’âge, l’ancienneté, catégorie
socioprofessionnelle, situation familiale, satisfaction au travail, capacité
ü la
variable expliquée : l’absentéisme injustifié ou volontaire (Voir
annexe 2)
Graphique
1:
Effet de l’absentéisme sur la qualité des services publics
Source : Traitement des données, mai 2023
D’après
les données de ce graphique, il ressort que 94,12% des enquêtés pensent que
l’absentéisme a un effet négatif sur la qualité des services publics. Par
contre, pour 5,88% autres l’absentéisme a d’incidences positives en ce sens que
ça permet parfois aux dirigeants de savoir que les agents ne sont pas satisfaits
des conditions de travail.
Graphique
2: Effet de l’absentéisme sur la qualité des
services publics
Source :
Traitement des données, mai 2023
Les données du graphique montrent
que les usagers du service public sont insatisfaits lorsque les absences
deviennent répétitives dans les administrations (100%). De même, la
productivité en pâtit
(100%). Le travail n’est pas accompli, ou
mis au ralenti
(97,07%). On constate aussi la forte
frustration des autres agents exemplaires (82,35%) avec les mauvaises
conditions de travail
(88,24%) et l’absence de reconnaissance au travail (73, 53%). On retient que
l’absentéisme a des répercussions sur la performance administrative en
générale.
Ce paragraphe est consacré à
l’analyse des données. Nos analyses sont faites par rapport aux objectifs
spécifiques de l’étude.
Les résultats issus des données
quantitatives affichent que 67,64% des absents sont âgés plus de 40 ans et 23,07%
sont âgés entre 30 et 40 ans. Ce constat montre que les travailleurs
s’absentent à mesure qu’ils avancent en âge. De même, on remarque que 67,64%
des absents ont une ancienneté de plus de 10 ans et 23,07% des absents ont une
ancienneté entre 5 et 10 ans. Ce qui révèle que plus les travailleurs sont
anciens plus ils s’absentent.
Parlant de la situation familiale,
l’analyse des données révèle que 82,35% des travailleurs mariés s’absentent
plus que les célibataires. Ceci s’explique surtout par les obligations et
charges familiales des personnes mariées. Lorsque nous nous intéressons à la
catégorie socio-professionnelle des agents, les tableaux croisés montrent que
plus on descend dans la hiérarchie plus l’absentéisme diminue (26,47% des
cadres, 79,41% des exécutants s’absentent). Ceci pourrait s’expliquer par la
nature des travaux spécialement du personnel, le lieu d’habitation...
En effet, l’analyse croisée de la
satisfaction au travail et l’absentéisme indique que dans l’administration
publique 88,24% des travailleurs satisfaits s’absentent le plus. Cette absence
est abondante pour une durée de moins de 3 jours. On peut donc retenir que l’absentéisme
diminue avec la satisfaction des travailleurs au travail.
En ce qui concerne le facteur
capacité et potentialité, il est mesuré à travers quatre items qui sont : la
motivation, l’effort fourni, la perception de l’autonomie du travail et la
perception du style de commandement. Tout d’abord, l’analyse de la motivation
indique que 79,41% des travailleurs motivés s’absentent le plus et précisément
pour la durée courte de moins de 3 jours (56,88%). De même, les travailleurs
percevant une autonomie dans l’exécution de leurs travaux au taux de 84%
s’absentent le plus et à concurrence de 55,88% pour une durée de moins de 3
jours. Ensuite, la majorité des travailleurs (97,06%) fournissant un effort
pour le bien de leur organisation s’absentent le plus à concurrence de 64% pour
la durée de moins de 3 jours et le reste (36,58%) pour la durée de plus de 3
jours. Enfin, s’agissant du style de commandement, cet item indique une
dichotomie entre les travailleurs de l’organisation publique qui sont partagés
égalitairement (50%) entre le style autoritaire et les styles non autoritaire.
Les trois catégories s’absentent à concurrence de 36,58% pour une durée de
moins de 3 jours contre 21,16% qui s’absentent pour une durée de plus de 5
jours. Ainsi, on retient que les travailleurs à grande potentialité et capacité
s’absentent le moins. En effet les travailleurs de l’organisation publique se
caractérisent de plus de motivation, d’autonomie, d’efforts fournis pour le
bien de l’organisation malgré leur dichotomie quant au style de supervision.
Ces caractéristiques de potentialité et de capacité réduisent leurs absences
qui sont toujours et pour la plupart de moins de 3 jours.
Quand
nous nous intéressons aux effets de l’absentéisme au travail sur la performance
administrative, l’analyse des données révèle que l’absence
d’un salarié éprouve
l’organisation du travail d’équipe. A plus grande échelle, les
absences massives et fréquentes désorganisent le fonctionnement global de l’administration et, par conséquent
les usagers du service public en prennent le coup (100%). Selon les
statistiques obtenues, lorsque les ressources
humaines ne sont pas à disposition de l’administration, la productivité en pâtit (100%). Le travail
n’est pas accompli, ou mis au ralenti (97,07%) c’est-à-dire que l’aboutissement des projets est
retardé et l’administration risque de
se trouver en perte de vitesse.
Ainsi, la performance de l’administration publique est en jeu et surtout remise en cause. Une administration connue pour
son taux élevé d’absentéisme a tôt fait d’être considérée comme laxiste, et la
faute lui est volontiers reprochée à cause des mauvaises conditions de travail (88,24%), absence de
reconnaissance au travail
(73, 53%) … résultat, nombreux sont des travailleurs qui consacrent une partie de
leur temps journaliers sur des activités secondaires pour joindre les deux bouts.
Or, sur le plan psychologique, l’absentéisme peut provoquer
des sentiments de frustration, de rancœur ou de découragement chez les autres employés qui prennent le
travail du bon côté.
Paragraphe 2 : Validation ou non des hypothèses et discussion
Ici, il s’agit de confirmer ou
d’infirmer les hypothèses précédemment formulées (2.1) et de faire la
discussion (2.2).
2.1. Validation ou non des
hypothèses
La vérification de l’hypothèse n° 1
précède celle des hypothèses n° 2 et n° 3.
-
Degré de validation de l’hypothèse
n° 1
Après analyse des résultats issus de
l’enquête ayant pour but de montrer l’effet de l’âge, l’ancienneté et la
situation matrimoniale sur le taux d’absentéisme à la Mairie de N’Dali, les
statistiques obtenues après les enquêtes montrent que 67,64% des absents sont âgés
plus de 40 ans et 23,07% sont âgés entre 30 et 40 ans. Ce constat montre que
les travailleurs s’absentent à mesure qu’ils avancent en âge. De même, on
remarque que 67,64% des absents ont une ancienneté de plus de 10 ans et 23,07%
des absents ont une ancienneté entre 5 et 10 ans. Ce qui révèle que plus les
travailleurs sont anciens plus ils s’absentent. De plus, l’analyse des données
révèle que 82,35% des travailleurs mariés s’absentent plus que les
célibataires. En conséquence,
l’hypothèse selon laquelle « Plus
les agents de la Mairie de N’Dali sont âgés, anciens et mariés, plus ils
s’absentent au travail » est validée.
-
Degré de validation de l’hypothèse
n° 2
Après
avoir mesurer le facteur potentialité et capacité à travers quatre items qui sont : la
motivation, l’effort fourni, la perception de l’autonomie du travail et la
perception du style de commandement, les
données statistiques révèlent que 79,41% des travailleurs motivés
s’absentent le plus et précisément pour la durée courte de moins de 3 jours (56,88%).
De même, les travailleurs percevant une autonomie dans l’exécution de leurs
travaux au taux de 88,24% s’absentent le plus et à concurrence de 55,88% pour
une durée de moins de 3 jours. Ensuite, la majorité des travailleurs (97,06%)
fournissant un effort pour le bien de leur organisation s’absentent le plus à
concurrence de 67,64% pour la durée de moins de 3 jours et le reste (36,58%)
pour la durée de plus de 3 jours. Enfin, s’agissant du style de commandement,
cet item indique une dichotomie entre les travailleurs qui sont partagés
égalitairement (50%) entre le style autoritaire et les autres styles non
autoritaire. Les trois catégories s’absentent à concurrence de 36,58% pour une
durée de moins de 3 jours contre 21,16% qui s’absentent pour une durée de plus
de 5 jours. Ainsi, on retient que les travailleurs à grande potentialité et
capacité s’absentent le moins. Par
conséquent, l’hypothèse n°2 selon laquelle « Les agents à grande
potentialité et capacité s’absentent le moins au travail à la Mairie de N’Dali »
est validée.
2.2. Discussion
A l’issue des analyses descriptives, nous constatons
que toutes les hypothèses du modèle testé sont validées. Ce résultat s’explique
d’une part par la nature de la population exerçant dans l’organisation publique
qui est plus âgée et plus ancienne. Ces caractéristiques sociodémographiques
offrent aux travailleurs de cette structure, en plus de la souplesse de leurs dirigeants,
de la nature d’activité qui n’a pas le caractère industriel et de la stabilité
de l’emploi, la possibilité de s’absenter de manière exceptionnelle et
fréquente (absence de moins de 3 jours), d’autant plus que les personnes
mariées représentent 82,35%. La relation positive entre la satisfaction et
l’absentéisme des travailleurs s’explique par la tolérance des absences
pratiquée dans l’administration au profit des personnes mariées qui
représentent 75,21%. Quel que soit l’organisation, les enjeux de l’absentéisme
sont multiples pour les salariés et pour le travail, il importe donc que les
dirigeants mettent en place des actions organisationnelles et managériales pour
prévenir l’absentéisme au travail à l’instar d’un suivi rigoureux via un
tableau de bord, une analyse approfondie de ses causes par le biais d’analyses
quantitatives et qualitatives et la décision d’un plan d’action touchant
l’aspect humain et social ainsi que celui organisationnel.
Section
2 : Suggestions et conditions de mise en œuvre
Cette dernière section est consacrée
aux suggestions susceptibles de réduire les problèmes étudiés (Paragraphe 1) et
aux conditions de mise en œuvre de ces approches de solutions (Paragraphe 2).
Paragraphe 1 : Suggestions
Afin de remédier aux insuffisances
relevées, nous suggérons aux autorités compétentes en charge des structures
décentralisées et de la Mairie de N’Dali en particulier de :
ü
placer cet indicateur RH (absentéisme) au cœur
de vos préoccupations ;
ü
créer
et mettre à jour un registre des absences afin d’analyser
les causes, les répétitions et la durée des absences des agents sur une
période déterminée ;
ü
discuter de cet absentéisme avec les travailleurs afin
de comprendre leur ressenti et comment le gérer au mieux ;
ü
faire
des analyses objectives afin de constater non seulement le type
d’absentéisme au travail dominant contre lequel il faut lutter en priorité mais et surtout de prendre des
décisions et d’ouvrir éventuellement des discussions pour trouver des solutions
pérennes. ;
ü
mettre
en place un logiciel RH de gestion des absences au sein des Mairies afin d’obtenir de manière automatique des rapports
sur l’absence des
agents ;
ü définir une politique reposant sur la mise en
place d’un plan d’action,
de l’écoute du
personnel, de la motivation
des travailleurs, du rappel à
l’ordre pour les absences non justifiées afin de diminuer l’absentéisme au
travail ;
ü veiller à
l’épanouissement professionnel des travailleurs ainsi qu’à leurs conditions de
travail pour les accompagner au mieux ;
ü rester à l’écoute des travailleurs,
des représentants du personnel, et notamment du CHST peut permettre, dans la
mesure du possible, d’améliorer les conditions de travail ;
ü mettre au premier plan les échanges
conviviales avec les travailleurs, car la communication est une arme efficace pour anticiper, réduire ou anéantir
le phénomène ;
ü insuffler
l’esprit d’équipe
au sein du personnel car lorsque
l’équipe est soudée, le collaborateur hésite davantage à s’absenter pour éviter
de porter préjudice aux autres. Il se sent en outre responsable à part entière
des résultats du travail de groupe, et de la performance de l’administration ;
ü récompenser
l’assiduité challenge des
collaborateurs
Paragraphe 2 : Conditions d’opérationnalisation des solutions proposées
Les différentes suggestions
ci-dessus ne seront profitables que si les conditions de leur mise en œuvre
sont définies. Il est important que les ministères en charge des structures
décentralisées dotent les administrations publiques ou territoriales des
Ressources Humaines compétentes sans affinités ni discrimination raciale. En
mettant au cœur la préoccupation relative à l’absentéisme, il est nécessaire de mettre en place un système de lutte contre
l’absentéisme équilibré, alliant méthodes de dissuasion et de motivation des
agents, pour le bien-être de tous. Il sera également très utile de ne pas
envisager une action, mais bien un ensemble d’actions dans une logique globale,
qui génère à la fois des contraintes et des bénéfices pour les individus.
CONCLUSION
Le concept absentéisme est une question
à laquelle se sont intéressés nombreux d’auteurs et organismes nationaux et
internationaux. Les résultats affichés par toutes les études indiquent que
l’absentéisme, en plus des variables individuelles et sociodémographiques,
s’explique largement par les variables organisationnelles, celles relatives à
l’emploi et à la politique des dirigeants en matière de contrôle des absences.
La présente étude, s’est déroulée au niveau de la Mairie de N’Dali et porte sur
l’analyse de l’absentéisme dans les structures décentralisées au Bénin. Nous
nous sommes intéressés à la relation entre l’absentéisme et les variables
sociodémographiques et individuelles au sein de l’administration.
Pour y parvenir, nous avons adopté une
démarche qui combine trois (03) méthodes à savoir : l’observation directe, la
recherche documentaire et l’enquête par questionnaire. Une revue de littérature
a été réalisée et a permis d’aborder les termes clés de l’étude. Les hypothèses
des recherches sont confirmées par les résultats de l’enquête, permettant ainsi
de diagnostiquer les causes des problèmes spécifiques de l’étude. C’est ce qui
nous amène à proposer quelques actions pour réduire l’absentéisme dans les
administrations publiques. A cet effet, nous suggérons aux autorités de premier
rang, en charge de l’administration publique en générale et des structures
décentralisées en particulier de :
ü
placer cet indicateur RH (absentéisme) au
cœur de leurs
préoccupations ;
ü
créer
et mettre à jour un registre des absences afin d’analyser
les causes, les répétitions et la durée des absences des agents sur une
période déterminée ;
ü
discuter de cet absentéisme avec les travailleurs afin
de comprendre leur ressenti et comment le gérer au mieux ;
ü
mettre
en place un logiciel RH de gestion des absences au sein des Mairies afin d’obtenir de manière automatique des rapports
sur l’absence des
agents ;
ü
mettre
en place un système de lutte contre l’absentéisme équilibré, alliant méthodes
de dissuasion et de motivation des agents, pour le bien-être de tous ;
ü
ne
pas envisager une action, mais bien un ensemble d’actions dans une logique
globale, qui génère à la fois des contraintes et des bénéfices pour les
individus.
A l’instar de toute œuvre humaine,
cette étude n’a pu aborder tous les contours de ce thème. Les constatations de
cette étude restent relatives et ne peuvent être généralisées parce que les
variables considérées ne sont pas suffisantes. Toutefois, malgré les limites du
travail ; ce document pourrait servir de point d’appui pour réduire un tant
soit peu le taux d’absentéisme dans les administrations publiques. Nous
espérons que les autres aspects du sujet qui n’ont pas été traité pourront
faire l’objet de recherche approfondie. A cet effet, l’introduction d’autres
variables liées à la gestion des ressources humaines, à la politique de
contrôle des absences et à l’organisation elle-même et leur interaction avec
les variables individuelles peuvent donner d’autres résultats.